John Hitchins

John Hitchins est devenu l'un des visages senior de la réponse d'UBS, car l'affaire Adoboli n'était pas simplement un scandale de trading ; c'était un événement de bilan qui a contraint la direction de la banque à expliquer comment une perte majeure avait échappé à l'environnement de contrôle. Les dirigeants dans cette position habitent un espace psychologique étrange. Ce ne sont pas eux qui prennent le risque déviant, mais ce sont eux qui doivent absorber la honte institutionnelle, la traduire pour les régulateurs et préserver suffisamment de crédibilité pour que l'entreprise puisse continuer à fonctionner.

Hitchins représente le côté managérial de l'échec en col blanc, où le préjudice provient souvent moins d'une malveillance active que d'une confiance excessive dans le processus. Les banques aiment les contrôles car les contrôles sont un langage de légitimité. Les dirigeants peuvent se référer aux lignes de reporting, aux approbations et à la surveillance comme preuve que l'institution a construit un mur contre les comportements répréhensibles. Mais lorsque le mur échoue, les mêmes personnes doivent admettre que l'architecture était plus faible que prévu.

Son rôle dans le dossier public est important car il illustre le fardeau de la communication de crise. Lorsque UBS a divulgué la perte en septembre 2011, l'entreprise devait informer un marché déjà inquiet de l'instabilité de la zone euro qu'un livre caché d'un trader avait produit un coup de plusieurs milliards de dollars. Cette divulgation devait être suffisamment précise pour satisfaire les régulateurs et suffisamment prudente pour éviter d'enflammer la panique. Des dirigeants comme Hitchins vivent à l'intérieur de cette tension : transparence contre containment.

L'affaire suggère également une psychologie institutionnelle plus profonde. Les dirigeants supérieurs héritent souvent de systèmes de risque qu'ils n'ont pas personnellement conçus, mais ils sont néanmoins jugés sur leurs échecs. Cela crée un monde dans lequel la mémoire organisationnelle compte autant que la politique. Si une banque pense avoir déjà rencontré le problème, elle peut sous-estimer comment une nouvelle version peut muter. L'ère de Hitchins chez UBS appartient à cette tension plus large entre la complexité héritée et la confiance managériale.

Il est moins célèbre que le trader, mais le scandale ne serait pas devenu un jalon bancaire sans des figures comme lui portant l'explication au monde extérieur. En ce sens, il représente les dirigeants qui doivent faire face à une vérité fondamentale de la grande finance : les échecs les plus coûteux se produisent souvent non pas lorsque personne ne regarde, mais lorsque tout le monde suppose que quelqu'un d'autre le fait déjà.