John Stumpf

John Stumpf était le genre de banquier capable de faire paraître la retenue comme un acte de brillance. Né en 1953 aux États-Unis, il a gravi les échelons de Wells Fargo pendant des décennies et est devenu directeur général en 2007, ajoutant plus tard le titre de président. Son image publique était franche, du Midwest, et disciplinée — à l'opposé de l'arrogance souvent associée à Wall Street. Cette image l'a énormément aidé. Les investisseurs l'appréciaient parce qu'il semblait insensible ; les employés comprenaient qu'il valorisait les chiffres ; les régulateurs rencontraient souvent un homme qui parlait le langage de la prudence tout en dirigeant l'une des banques les plus admirées du pays.

C'est ce qui rend son rôle dans le scandale des comptes frauduleux si révélateur. Stumpf n'avait pas besoin d'être montré en train d'ouvrir personnellement des comptes non autorisés pour être central dans l'affaire. Les dossiers publics, y compris les témoignages devant le Congrès, les règlements et des reportages approfondis, montrent que la culture de vente a prospéré sous sa direction et que les incitations internes de la banque étaient alignées pour produire le comportement exact qui est ensuite devenu criminel et civilement répréhensible. Son style de leadership valorisait les résultats et l'efficacité, mais ces vertus sont devenues des passifs lorsque les systèmes qui les sous-tendaient ont été laissés à se réguler eux-mêmes. Dans une grande organisation, un PDG n'a que rarement besoin d'ordonner directement des comportements répréhensibles. Il suffit souvent de récompenser les conditions qui rendent ces comportements rationnels.

La psychologie de Stumpf semble, avec le recul, avoir été organisée autour de la loyauté institutionnelle et de l'auto-confirmation. Il croyait au modèle de Wells Fargo — peut-être sincèrement, peut-être parce que le modèle avait été si rentable que croire était plus facile que douter. Lorsque le scandale a émergé, ses défenses étaient souvent formulées comme une préoccupation pour le processus, et non pour un échec moral. Cette distinction avait son importance. Le langage du processus peut adoucir une catastrophe en un problème de gestion, mais le préjudice causé aux clients était déjà réel. Au moment où les législateurs et les régulateurs l'ont pressé, l'écart entre la vertu publique de sa banque et sa réalité interne était devenu trop large pour être comblé par des platitudes.

Son destin n'était pas une condamnation criminelle, mais une disgrâce publique, une démission, un examen de ses compensations, et une place permanente dans la littérature de l'échec d'entreprise. Il est devenu un symbole de ce qui se passe lorsque le succès exécutif est mesuré si implacablement par la production que le système ne peut plus dire si la production est légitime. L'héritage de Stumpf n'est pas qu'il a inventé la fraude. C'est que sous sa direction, la banque a facilité la commission de celle-ci par des employés ordinaires et a rendu plus difficile pour quiconque à l'intérieur de l'arrêter.