Michael Davis

Michael Davis occupe l'espace inconfortable que de nombreux cadres supérieurs d'entreprise connaissent dans un scandale de fraude : il n'est ni le fondateur charismatique ni le fonctionnaire anonyme de l'arrière-boutique, mais la personne dont la signature peut donner à une structure douteuse une apparence d'ordre. En tant que directeur général de NMC Health, il faisait partie de la direction qui a présenté l'entreprise aux marchés, aux prêteurs et aux régulateurs comme une plateforme de santé majeure avec une histoire de croissance propre.

Les cadres comme Davis deviennent souvent psychologiquement investis dans la continuité. Leur identité est liée à l'idée que l'organisation est solide et que les problèmes sont gérables. Dans une entreprise sous pression, cela peut conduire à une forme dangereuse de déni professionnel : si suffisamment de parties de l'entreprise sont réelles, alors peut-être que les parties inquiétantes sont temporaires. Les archives publiques autour de NMC suggèrent une équipe de direction opérant à l'intérieur d'une structure qui nécessitait la confiance pour devancer le scepticisme.

L'allégation selon laquelle un leader est un facilitateur n'est pas la même chose que la preuve d'une intention criminelle. Cette distinction est importante. Ce qui est clair dans le scandale, cependant, c'est que la direction supérieure était proche de l'environnement de financement et de divulgation dans lequel les allégations de dettes cachées ont émergé. Un directeur général a un devoir particulier car le marché suppose qu'il ou elle a posé les questions les plus difficiles. Lorsque ces questions ne sont pas posées, ou ne sont pas répondues honnêtement, l'exécutif devient partie intégrante de la machinerie sociale de la fraude, même si le dossier légal attribue ensuite la responsabilité de manière inégale.

Le destin de Davis reflète une vérité plus large sur les désastres de la finance de bureau : les personnes entre le fondateur et le financement deviennent souvent le pont par lequel l'entreprise marche vers la catastrophe. Ils peuvent croire qu'ils préservent de la valeur, protègent le personnel ou achètent du temps. Mais le temps n'est utile que si les faits sous-jacents sont réparables. S'ils ne le sont pas, le rôle de l'exécutif devient celui de la prolongation.

Son histoire est importante car elle montre comment la tromperie d'entreprise dépend rarement d'un seul méchant. Elle dépend de personnes qui normalisent les anomalies, reportent les conversations inconfortables et font confiance à ce que le trimestre suivant apportera de la clarté. Dans une culture de gouvernance plus saine, ces instincts sont contrôlés. Dans le cas de NMC, ils semblent avoir été submergés par l'élan de la croissance et le prestige du fondateur. C'est ainsi qu'une entreprise devient plus grande que les personnes responsables de sa vérification.