À la veille de la transformation économique de l'Afrique du Sud post-apartheid, Steinhoff International est devenue une entreprise qui semblait incarner une certaine forme de mobilité ascendante : disciplinée, acquéreuse et inlassablement internationale. Elle n'est pas née dans les tours de verre de la finance johannesbourgeoise, mais plutôt dans le commerce du meuble, où les marges étaient serrées, les stocks encombrants, et la distance entre une promesse et un produit livré pouvait être mesurée en camions, entrepôts et factures. Cet environnement était crucial. La comptabilité de détail, surtout à travers les frontières, récompensait la confiance, la complexité et la capacité à maintenir plusieurs livres de comptes alignés juste assez longtemps pour que le marché détourne le regard.
Markus Jooste, l'homme qui deviendrait synonyme du scandale, a gravi les échelons de ce système en tant que faiseur de deals avec une tolérance inhabituelle pour l'échelle et l'opacité. Les rapports publics et les enquêtes ultérieures l'ont constamment décrit comme la force exécutive centrale de Steinhoff, la personne dont l'autorité s'étendait à travers les juridictions et dont le style de signature était une expansion agressive. Son pouvoir n'était pas seulement formel. Dans une entreprise qui achetait des chaînes, déplaçait des biens et enregistrait des bénéfices à travers un dédale de filiales, le directeur général n'avait pas besoin de falsifier chaque document personnellement ; il lui suffisait d'une culture dans laquelle les chiffres devaient suivre l'histoire.
Une première scène de cette culture est visible dans l'architecture même de l'entreprise. L'empire de Steinhoff a été construit à partir d'acquisitions, et les acquisitions créent un brouillard utile. Un siège social dans un pays pouvait posséder une société écran dans un autre, qui détenait un distributeur ailleurs, tandis que l'argent circulait à travers des prêts, des créances, des soldes interentreprises et des transferts d'actifs difficiles à retracer pour les personnes extérieures. Dans ce type de structure, une évaluation falsifiée ou une transaction fabriquée ne se manifeste pas toujours avec fracas. Parfois, elle entre par la porte de côté : un actif gonflé, un arrangement entre parties liées, un prix d'achat qui cadre d'une manière ou d'une autre trop bien avec le récit cible.
Les conditions structurelles étaient exceptionnellement favorables. Le paysage corporatif sud-africain des années 2000 était de plus en plus mondialisé, mais la surveillance des structures comptables multinationales tentaculaires restait fragmentée. L'expansion de Steinhoff en Europe ajoutait une autre couche de distance juridictionnelle. Un groupe ayant son siège dans une région, coté dans une autre et opérant à travers des filiales réparties sur plusieurs régimes comptables pouvait se présenter comme diversifié et robuste tout en rendant la vérification difficile pour les investisseurs ordinaires. Cette distance est devenue une forme d'isolation. Si un ensemble de chiffres semblait peu plausible, une autre filiale ou l'approbation d'un autre auditeur pouvait être utilisée pour soutenir la fiction.
Le germe du stratagème apparaît, avec le recul, dans la différence entre l'activité opérationnelle et l'apparence financière. Les détaillants peuvent croître réellement, mais ils peuvent aussi sembler croître parce que les stocks sont comptés de manière optimiste, que les actifs sont évalués généreusement, et que les transactions entre parties liées créent des bénéfices fictifs qui n'ont pas encore été réalisés en espèces. Selon des rapports d'enquête ultérieurs et des dépôts judiciaires dans des procédures connexes, l'allégation centrale était que les comptes de Steinhoff contenaient des transactions fictives ou mal enregistrées qui gonflaient les actifs et les bénéfices pendant de nombreuses années. Les archives publiques ne soutiennent pas un début net et unique ; les fraudes de ce type émergent généralement à travers des choix incrémentaux, chacun défendu comme temporaire, chacun facilité par le précédent.
Un fait surprenant concernant la mise en place est à quel point le camouflage semblait souvent ordinaire. Les matériaux de la tromperie n'étaient pas des dérivés exotiques ou des portefeuilles de cryptomonnaie anonymes. Ils étaient les outils familiers de la vie corporative moderne : factures, créances interentreprises, évaluations d'actifs et rapports d'audit. Dans une entreprise de la taille de Steinhoff, la fraude n'avait pas besoin de se cacher de tout le monde. Elle devait seulement rester plausible pour suffisamment de personnes assez longtemps pour que le scepticisme ressemble à un risque professionnel.
Il y avait aussi des incitations au-delà du bilan. Une entreprise qui était devenue un champion national portait un poids symbolique. En Afrique du Sud, et plus tard en Europe, la croissance de Steinhoff était interprétée comme la preuve qu'une entreprise autrefois locale pouvait rivaliser à travers les continents. Ce prestige créait une sorte de bruit social autour des chiffres. Les analystes s'attendaient à un élan. Les banquiers s'attendaient à une continuité. Les employés s'attendaient à ce que la machine continue de tourner.
Le premier argent, selon les divulgations ultérieures, n'est pas arrivé comme un coup de chance dramatique mais comme un avantage constant et cumulatif provenant d'états financiers qui faisaient paraître l'entreprise plus forte qu'elle ne l'était. Des bénéfices gonflés soutenaient l'emprunt. L'emprunt soutenait les acquisitions. Les acquisitions soutenaient une croissance rapportée plus importante. La boucle a commencé à se nourrir elle-même, et chaque trimestre réussi rendait le mensonge suivant plus facile à vendre. Au moment où des personnes extérieures se demandaient comment la machine continuait à produire de tels résultats lisses, la réponse était déjà enfouie dans une douzaine d'hypothèses antérieures.
À l'intérieur de cette histoire de croissance, la première ligne franchie n'était pas nécessairement le vol au sens cinématographique. C'était la décision de laisser le marché croire ce qui ne pouvait pas être prouvé de manière claire. Une fois ce seuil franchi, la paperasse devenait partie de l'arme. Chaque chiffre favorable pouvait être utilisé pour justifier une nouvelle transaction, chaque nouvelle transaction pouvait être utilisée pour justifier un chiffre favorable, et l'entreprise pouvait sembler moins être une fraude qu'un empire exceptionnellement réussi.
Au moment où la structure était pleinement opérationnelle, Steinhoff avait quelque chose de bien plus dangereux qu'un seul mensonge. Elle avait une méthode. Et une fois que la méthode fonctionnait, elle n'avait plus besoin de convaincre tout le monde — seulement les investisseurs qui voyaient un détaillant en expansion, les banques qui aimaient les garanties, et les dirigeants qui préféraient la prochaine acquisition à la première question difficile. L'argent circulait, les rapports étaient signés, et le bilan commençait à raconter une histoire que la réalité ne pouvait pas suivre. La prochaine tâche n'était pas de créer l'illusion. C'était de persuader le monde de lui faire confiance.
Cette confiance n'a pas été achetée en un seul endroit. Elle a été assemblée à travers des salles de conseil, des appels d'analystes et des présentations aux investisseurs — et une fois qu'elle s'est durcie en croyance, le mensonge pouvait se développer.