La strada verso la sentenza del 1979 inizia non in un'aula di tribunale, ma nel desiderio americano del dopoguerra per una prosperità portatile. Richard DeVos e Jay Van Andel non erano nati come simboli di un modello di vendita controverso; erano imprenditori del Midwest che erano cresciuti in un paese che trattava sempre più l'imprenditorialità come una virtù civica. Amway, fondata nel 1959 ad Ada, Michigan, è emersa dalla fede di quell'epoca nell'impresa domestica, nella disciplina evangelica e nella promessa che le persone comuni potessero costruire ricchezza senza chiedere permesso a una corporazione, a un sindacato o a una banca. Il suo stesso nome—abbreviazione di American Way—era di per sé un'affermazione di legittimità prima ancora che l'argomento fosse iniziato.
DeVos, nato nel 1926, e Van Andel, nato nel 1924, erano stati entrambi nella stanza dove un'altra cultura di vendita stava già diventando normale: distribuzione porta a porta, dimostrazione personale e il vangelo dell'elevazione al dettaglio. Il loro mondo iniziale non era una sala riunioni di avvocati specializzati in titoli, ma un paesaggio di case di catalogo, feste di pentole e il boom dei consumi del dopoguerra. L'apertura strutturale era semplice e enorme. Negli anni '60 e '70, la legge federale non aveva ancora stabilito la cruciale distinzione che in seguito avrebbe dominato le battaglie MLM: se una società stesse pagando per il movimento dei prodotti verso consumatori reali, o se stesse pagando per un reclutamento infinito. Quell'ambiguità non era un problema secondario. Era l'intero campo di battaglia legale.
Il primo grande vantaggio di Amway era che appariva, per molte persone, come un'attività ordinaria con un entusiasmo insolito. I distributori acquistavano sapone, detergenti e beni per la casa, poi li vendevano a vicini e conoscenti. L'azienda insisteva sul fatto che le vendite al dettaglio fossero il nucleo e che la partecipazione fosse facoltativa, imprenditoriale e decentralizzata. Questa affermazione era importante perché i fondatori dello schema comprendevano, prima di molti critici, che l'apparenza di autonomia poteva diventare uno scudo. Se ogni distributore era tecnicamente un cliente, ogni cliente poteva essere retoricamente riposizionato come un futuro proprietario d'impresa. La linea tra consumo e reclutamento si sarebbe sfocata abbastanza da rendere difficile l'applicazione della legge.
L'ambiente normativo dell'epoca aiutava. La Federal Trade Commission e i procuratori generali statali stavano già affrontando lettere a catena, marketing a catena infinita e programmi di distribuzione che assomigliavano più a trappole matematiche che a commercio. Ma le categorie legali stavano ancora venendo assemblate in tempo reale. Le prime teorie anti-piramide si concentravano su se il denaro provenisse dal valore del prodotto o dall'iscrizione di più partecipanti. La struttura di Amway era progettata per rimanere vicino a quella linea di faglia senza attraversarla apertamente. Vendette beni fisici. Utilizzò distributori invece di dipendenti. Prometteva un percorso verso l'alto che suonava meritocratico piuttosto che speculativo. E si moltiplicava abbastanza rapidamente da costringere i regolatori a decidere se la crescita stessa fosse prova di legittimità o semplicemente il primo sintomo di una frode più profonda.
Un documento chiave nei registri pubblici è l'ordine amministrativo della FTC del 1979, che non annunciava che Amway fosse innocente in astratto. Stabilì che Amway aveva operato secondo regole destinate a distinguerla da un classico schema piramidale, comprese le condizioni legate ai riacquisti di inventario e alle vendite al dettaglio. Quella sfumatura divenne lo scudo permanente dell'azienda. La sorpresa, e il fatto storico duraturo, è che Amway non vinse dimostrando che ogni critica era infondata. Vinse persuadendo i regolatori che un particolare insieme di salvaguardie formali rendeva il suo modello sufficientemente diverso dagli schemi realmente fraudolenti dell'epoca.
Il germe dello schema, se si usa quella parola con cautela, non era un singolo atto illegale tanto quanto un'idea imprenditoriale audace: che il modo più economico per distribuire prodotti fosse trasformare la distribuzione in una religione del reclutamento. I primi soldi fluirono quando i partecipanti iniziarono ad acquistare kit di avviamento, inventario di prodotti e materiali motivazionali dal sistema stesso. Quella circolazione interna—denaro che si muoveva verso l'alto mentre la speranza si diffondeva verso l'esterno—era il motore operativo. L'azienda non aveva bisogno di dimostrare che ogni distributore avesse successo. Aveva solo bisogno di un movimento visibile sufficiente a mantenere il prossimo reclutato convinto che il successo fosse ancora a una presentazione di distanza.
C'era un genio psicologico nell'impostazione. L'azienda non chiedeva ai reclutati di fidarsi delle statistiche; chiedeva loro di fidarsi dell'aspirazione. Non si presentava come una lotteria; si presentava come una prova di carattere. Quella cornice sarebbe poi stata importante in tribunale, dove la questione legale centrale era se il modello dipendesse dalla domanda al dettaglio o da un reclutamento infinito. All'inizio, quella domanda era sepolta sotto scatole di detersivo e il linguaggio della libertà.
Ciò che rese l'impresa durevole non fu solo l'ambizione, ma la struttura. L'azienda crebbe in una zona grigia normativa dove la legge era in ritardo rispetto alla pratica di vendita, e dove il prestigio sociale delle piccole imprese attenuava i sospetti. I fondatori di Amway contribuirono a normalizzare l'idea che la vendita in rete potesse essere sia morale che redditizia. Quando i regolatori federali affrontarono completamente il modello, i primi soldi avevano già iniziato a scorrere attraverso il sistema, e i fondatori avevano già costruito l'argomento che avrebbero usato per sopravvivere: questo non era una piramide, dicevano, perché prodotti reali stavano cambiando mani.
Quella difesa sarebbe presto stata messa alla prova in un procedimento formale a Washington, D.C., dove il governo avrebbe dovuto decidere se l'architettura dell'azienda fosse un'innovazione legittima o un'illusione ben congegnata. La risposta avrebbe riverberato ben oltre Amway. Sarebbe diventata la grammatica della legalità MLM per il prossimo mezzo secolo.