Negli ultimi anni '80, Enron era ancora un'entità sufficientemente convenzionale da poter essere scambiata per una storia di utilità piuttosto che per un racconto di avvertimento. Era nata da una logica di fusione e da un'ambizione deregolamentata, non dal primo momento di frode. L'ascesa dell'azienda era legata a un'epoca in cui i mercati del gas naturale si stavano aprendo, i trader energetici guadagnavano status e Wall Street iniziava a premiare non il noioso business del movimento delle molecole, ma il business più glamour del movimento delle assunzioni. Quel cambiamento era significativo. Una volta che un'azienda poteva presentarsi meno come operatore di pipeline e più come creatore di mercato, la sua gestione poteva rivendicare un premio per velocità, complessità e presunta superiorità di intuizione.
Kenneth Lay, presidente di Enron, occupava il volto pubblico lucido di quella trasformazione. Secondo le storie aziendali e le prove processuali, era un broker di potere di Houston con profonde connessioni politiche e un talento per la persuasione. Non sembrava un ladro. Sembrava un patriarca civico, il tipo di dirigente che poteva inaugurare opere, finanziare campagne e parlare con facilità di deregolamentazione come se fosse una causa morale. Questo era importante negli anni '90, quando la fiducia nel fare affari era spesso considerata prova di sofisticazione. Lay comprendeva la grammatica sociale della fiducia. Comprendeva anche che il mercato raramente puniva l'ottimismo fino a quando i numeri non smettevano di cooperare.
Jeffrey Skilling portava il lato più duro. Prima di Enron, aveva lavorato nella consulenza gestionale e aiutato a sviluppare il meccanismo intellettuale del business energetico commerciale dell'azienda. In pubblico, incarnava l'archetipo esecutivo preferito dell'epoca: il brillante nonconformista che affermava che le vecchie regole erano per i dinosauri. In privato, come suggeriscono resoconti e testimonianze successive, aiutava a creare una cultura in cui lo scetticismo interno veniva trattato non come prudenza, ma come debolezza. L'organigramma dell'azienda divenne una gerarchia di pressione. Coloro che potevano far apparire il fatturato esistente venivano promossi; coloro che chiedevano come esistesse imparavano a rimanere in silenzio.
L'apertura fu resa possibile da una condizione strutturale più grande di un singolo uomo: l'ambiente contabile e di mercato dell'epoca consentiva un grande margine di discrezionalità attorno a contratti complessi, valutazioni di derivati e accordi fuori bilancio. Le entità a scopo speciale non furono inventate da Enron, ma l'azienda le utilizzò con una scala e un'aggressività che rivelarono quanto fossero deboli le protezioni. L'idea chiave era semplice e corrosiva: se il debito e le perdite potevano essere spostati fuori dalla vista, allora gli utili riportati potevano rimanere puliti abbastanza a lungo per permettere bonus, concessioni di azioni e nuovi affari di continuare a fluire.
Andrew Fastow entrò in questo mondo non come un cattivo da cartone animato, ma come un professionista della finanza con un'autorità insolita. In qualità di direttore finanziario, si trovava nel punto in cui la pressione operativa incontrava la possibilità contabile. Era, secondo documenti giudiziari successivi e testimonianze congressuali, centrale all'architettura che trasformava la dissimulazione delle perdite in una funzione aziendale ripetibile. L'importanza di Fastow non era solo che aiutava a progettare dispositivi che oscuravano le passività di Enron. Era che lo faceva dall'interno della funzione finanziaria centrale dell'azienda, dove la linea tra gestione del rischio e fabbricazione di finzioni aveva già iniziato a sfumare.
Un'importante soglia fu superata quando l'azienda abbracciò la contabilità mark-to-market per contratti a lungo termine. Sotto quel metodo, i ricavi potevano essere riconosciuti sulla base dei profitti futuri previsti al momento della firma di un accordo. In un mercato stabile, ciò può essere informativo. In uno speculativo, diventa una macchina per anticipare l'ottimismo. Se le assunzioni erano abbastanza aggressive e se i modelli erano abbastanza segreti, l'azienda poteva registrare guadagni oggi da denaro che non aveva ancora guadagnato e che potrebbe non incassare mai. La contabilità divenne meno un registro della realtà che una previsione scritta dalle persone più interessate a essere credute.
I primi soldi non arrivarono con il dramma di una rapina in banca. Arrivarono sotto forma di commissioni, margini e applausi del mercato azionario. L'ascesa di Enron fu finanziata dallo strumento più moderno di tutti: la fiducia. Gli analisti ammiravano la complessità dell'azienda. Gli esecutivi erano celebrati per l'innovazione. All'interno dell'azienda, la pressione per continuare a riportare crescita divenne la propria gravità. Una volta che quella pressione esisteva, lo schema non aveva più bisogno di un singolo peccato originale. Aveva solo bisogno del trimestre successivo.
L'atmosfera a Houston era quindi sia imprenditoriale che fragile. Da un lato c'era la reputazione dell'azienda come modello di modernità del mercato energetico. Dall'altro c'era una cultura finanziaria in cui il rischio era lodato quando produceva utili e ignorato quando produceva esposizione. Quel disequilibrio creava una pericolosa permissività. I dipendenti impararono che la domanda importante non era se una transazione avesse senso economico, ma se potesse sembrare redditizia nel periodo di rendicontazione attuale.
Ciò che rese l'impostazione così letale fu che non era ancora ovviamente criminale per gli estranei. Il pubblico vedeva espansione, innovazione e un prezzo delle azioni che sembrava convalidare la storia. I regolatori vedevano una complessa società pubblica operante all'interno delle regole formali di divulgazione. I revisori vedevano carta. Gli investitori vedevano fiducia da blue-chip. Il primo vantaggio della frode era che appariva, da lontano, come competenza.
Quando i primi guadagni sintetici venivano registrati e le prime perdite nascoste venivano spostate altrove, l'apparato aveva già preso vita propria. Lo schema era operativo, l'azienda era ancora celebrata e i primi soldi stavano fluendo. Ciò che seguì non fu l'invenzione della menzogna, ma la costruzione di un discorso abbastanza forte da mantenere le persone al suo interno.