Sull'orlo della trasformazione economica della Sudafrica post-apartheid, Steinhoff International è cresciuta fino a diventare un'azienda che sembrava incarnare un certo tipo di mobilità sociale: disciplinata, acquisitiva e incessantemente internazionale. Non nacque nelle torri di vetro della finanza di Johannesburg, quanto piuttosto nel commercio di mobili, dove i margini erano ridotti, l'inventario ingombrante e la distanza tra una promessa e un prodotto consegnato poteva essere misurata in camion, magazzini e fatture. Quel contesto era fondamentale. La contabilità al dettaglio, specialmente oltre confine, premiava la fiducia, la complessità e la capacità di mantenere più registri allineati giusto il tempo necessario affinché il mercato distogliesse lo sguardo.
Markus Jooste, l'uomo che sarebbe diventato sinonimo dello scandalo, è emerso all'interno di quel sistema come un negoziatore con una tolleranza insolita per la scala e l'opacità. Le relazioni pubbliche e le indagini successive lo descrivevano costantemente come la forza esecutiva centrale di Steinhoff, la persona la cui autorità attraversava le giurisdizioni e il cui stile distintivo era l'espansione aggressiva. Il suo potere non era meramente formale. In un'azienda che acquistava catene, muoveva merci e registrava profitti attraverso un labirinto di sussidiarie, l'amministratore delegato non aveva bisogno di falsificare ogni documento personalmente; aveva solo bisogno di una cultura in cui i numeri dovevano tenere il passo con la storia.
Una prima scena di quella cultura è visibile nell'architettura stessa dell'azienda. L'impero di Steinhoff è stato costruito attraverso acquisizioni, e le acquisizioni creano una nebbia utile. Una sede centrale in un paese potrebbe possedere una società di comodo in un altro, che possedeva un distributore da qualche altra parte, mentre il denaro si muoveva attraverso prestiti, crediti, saldi interaziendali e trasferimenti di beni che erano difficili da rintracciare per gli estranei. In quel tipo di struttura, una valutazione falsificata o una transazione fabbricata non sempre si annuncia con un botto. A volte entra dalla porta laterale: un bene gonfiato, un accordo tra parti correlate, un prezzo di acquisto che in qualche modo si adatta alla narrativa target un po' troppo perfettamente.
Le condizioni strutturali erano insolitamente favorevoli. Il panorama aziendale sudafricano negli anni 2000 era sempre più globalizzato, ma la supervisione delle strutture contabili multinazionali espansive rimaneva frammentata. L'espansione di Steinhoff in Europa ha aggiunto un ulteriore strato di distanza giurisdizionale. Un gruppo con sede in una regione, quotato in un'altra e operante attraverso sussidiarie sparse su diversi regimi contabili poteva presentarsi come diversificato e robusto, rendendo difficile la verifica per gli investitori comuni. Quella distanza è diventata una forma di isolamento. Se un insieme di cifre appariva implausibile, un'altra sussidiaria o l'approvazione di un altro revisore potevano essere utilizzati per sostenere la finzione.
Il germe dello schema appare, a posteriori, nella differenza tra l'operatività aziendale e l'apparenza finanziaria. I rivenditori possono crescere realmente, ma possono anche apparire in crescita perché le scorte vengono conteggiate in modo ottimistico, i beni vengono valutati generosamente e le transazioni tra parti correlate creano profitti cartacei che non sono ancora stati guadagnati in contante. Secondo le successive indagini e i documenti legali in procedimenti correlati, l'accusa centrale era che i conti di Steinhoff contenevano transazioni fittizie o registrate in modo improprio che gonfiavano beni e guadagni per molti anni. Il registro pubblico non supporta un inizio netto e singolo; le frodi di questo tipo di solito emergono attraverso scelte incrementali, ognuna difesa come temporanea, ognuna facilitata dalla precedente.
Un fatto sorprendente riguardo alla configurazione è quanto spesso il camuffamento apparisse ordinario. I materiali dell'inganno non erano derivati esotici o portafogli di criptovalute anonimi. Erano gli strumenti familiari della vita aziendale moderna: fatture, crediti interaziendali, valutazioni di beni e rapporti di audit. In un'azienda delle dimensioni di Steinhoff, la frode non aveva bisogno di nascondersi da tutti. Doveva solo rimanere plausibile per un numero sufficiente di persone per un tempo abbastanza lungo affinché il scetticismo apparisse come un rischio professionale.
C'erano anche incentivi oltre il bilancio. Un'azienda che era diventata un campione nazionale portava un peso simbolico. In Sudafrica, e successivamente in Europa, la crescita di Steinhoff veniva letta come prova che un'azienda un tempo locale potesse competere attraverso i continenti. Quel prestigio creava una sorta di rumore sociale attorno ai numeri. Gli analisti si aspettavano slancio. I banchieri si aspettavano continuità. I dipendenti si aspettavano che la macchina continuasse a funzionare.
I primi soldi, secondo le eventuali rivelazioni, non arrivarono come un drammatico colpo di fortuna, ma come un vantaggio costante e composto da dichiarazioni che facevano apparire l'azienda più forte di quanto non fosse. I guadagni gonfiati sostenevano il prestito. Il prestito sosteneva le acquisizioni. Le acquisizioni sostenevano una maggiore crescita riportata. Il ciclo iniziò a nutrirsi di se stesso, e ogni trimestre di successo rendeva più facile vendere la successiva falsità. Quando gli estranei iniziarono a chiedere come la macchina continuasse a produrre risultati così fluidi, la risposta era già sepolta all'interno di una dozzina di assunzioni precedenti.
All'interno di quella storia di crescita, la prima linea oltrepassata non era necessariamente il furto nel senso cinematografico. Era la decisione di lasciare che il mercato credesse a ciò che non poteva essere provato in modo pulito. Una volta superata quella soglia, la documentazione diventava parte dell'arma. Ogni numero favorevole poteva essere utilizzato per giustificare una nuova transazione, ogni nuova transazione poteva essere utilizzata per giustificare un numero favorevole, e l'azienda poteva apparire meno come una frode e più come un impero insolitamente di successo.
Quando la struttura era completamente operativa, Steinhoff aveva qualcosa di molto più pericoloso di una singola menzogna. Aveva un metodo. E una volta che il metodo funzionava, non aveva più bisogno di persuadere tutti — solo gli investitori che vedevano un rivenditore in espansione, le banche che gradivano il collaterale e gli dirigenti che preferivano la prossima acquisizione alla prima domanda difficile. Il denaro scorreva, i rapporti erano firmati e il bilancio iniziava a raccontare una storia che la realtà non poteva sostenere. Il compito successivo non era creare l'illusione. Era persuadere il mondo a fidarsi di essa.
Quella fiducia non fu acquistata in un solo luogo. Fu assemblata attraverso consigli di amministrazione, chiamate con analisti e presentazioni agli investitori — e una volta indurita in credenza, la menzogna poteva scalare.