All'inizio degli anni 2010, la proposta di Vemma arrivò in un momento in cui disperazione e aspirazione erano insolitamente facili da fondere. La recessione aveva assottigliato il mercato del lavoro, il debito studentesco era in aumento e la cultura del campus era saturata di linguaggio imprenditoriale: lavoro secondario, reddito passivo, libertà, leva. Vemma, un'azienda di Scottsdale, Arizona, costruita attorno a bevande energetiche e integratori nutrizionali, si inserì direttamente in quel linguaggio. Non si presentò come un'azienda di bottiglie. Si presentò come un veicolo.
Quella distinzione era importante perché l'identità pubblica dell'azienda era costruita meno sugli scaffali al dettaglio che sul slancio di reclutamento. Vemma vendeva uno stile di vita di marca e un piano di compensazione allo stesso tempo, e nel mondo del marketing multilivello queste due cose possono diventare pericolosamente difficili da separare. La struttura dell'azienda avrebbe successivamente attirato l'attenzione della Federal Trade Commission, ma nei primi anni la proposta poteva ancora viaggiare sotto la copertura dell'ottimismo: un prodotto che potevi bere, un business a cui potevi unirti e una promessa che le persone comuni potevano trasformare le reti sociali in reddito.
Al centro c'era BK Boreyko, un fondatore con l'istinto di un venditore per l'umore e il slancio. Aveva già trascorso anni nel mondo dei prodotti nutrizionali, dove la linea tra distribuzione al dettaglio e reclutamento poteva sfumare in qualcosa di molto più lucrativo per le persone che progettavano il piano. I registri pubblici e successivi documenti della FTC descrivevano Vemma come un'azienda di marketing multilivello; l'identità pubblica di Boreyko, nel frattempo, era quella di un dirigente energico che vendeva salute, impegno e a "giovani" un modo per cambiare le loro vite. L'architettura dell'azienda era importante quanto la sua personalità. Gli MLM sono legali negli Stati Uniti, ma i loro sistemi di compensazione possono ruotare attorno a una domanda pericolosa: i partecipanti guadagnano soldi perché i consumatori vogliono il prodotto, o perché stanno pagando per unirsi a una catena che deve continuare a espandersi?
Quella domanda era più facile da ignorare nel bagliore di uno stile di vita di marca. La linea di prodotti di Vemma si concentrava su bevande energetiche e integratori, confezionati con il linguaggio visivo del benessere: etichette pulite, bottiglie lucide, una promessa di vitalità. Era il tipo di prodotto che poteva essere consumato, esibito o mostrato su un laptop in una stanza del dormitorio. La FTC avrebbe successivamente sostenuto che questo non era accidentale. I reclutatori sul campo dell'azienda non avevano bisogno di una grande base di clienti esterni se potevano convincere un flusso costante di reclute ad acquistare inventario, pagare tasse e inseguire il rango. Il primo superamento della linea, in questo senso, non era una singola frode drammatica ma una scelta progettuale: costruire la compensazione attorno alla pressione del reclutamento piuttosto che alla domanda al dettaglio.
Scottsdale conferì all'impresa la sua lucentezza. L'azienda operava da spazi aziendali in Arizona che proiettavano ordine e legittimità, ben lontano dagli stereotipi familiari di stanze di fumo e vendite improvvisate. Nei materiali che sarebbero successivamente diventati parte del fascicolo della FTC, il mondo dell'azienda era meno un negozio che un palcoscenico: sale conferenze, presentazioni di reclutamento e convenzioni dove l'ambizione è confezionata come scopo comune. Le persone non erano semplicemente invitate a vendere bevande. Erano invitate a unirsi a un movimento. Quella distinzione era importante perché i movimenti possono assorbire lo scetticismo più facilmente delle aziende. Un'azienda può fallire; un movimento chiede fede.
Il pubblico target era un'altra caratteristica rivelatrice. Invece di distributori maturi con basi di clienti consolidate, Vemma si concentrava su studenti universitari e neolaureati. Erano raggiungibili, economici da reclutare e fluenti nelle meccaniche sociali del referral. Un amico del dormitorio che si iscriveva non sembrava l'apertura di un imbuto di vendita; poteva sembrare un favore o un'opportunità. I successivi guai legali dell'azienda si basarono esattamente su quella dinamica. Secondo il caso della FTC, l'azienda premiava l'atto di reclutare nuovi affiliati e vendere pacchetti di iscrizione molto più che il commercio al dettaglio genuino con clienti esterni. In termini pratici, ciò significava che la pressione non era semplicemente vendere una bottiglia di bevanda energetica, ma portare la prossima persona che avrebbe acquistato un pacchetto, ripetere la proposta e mantenere viva la catena.
L'ambiente normativo contribuì a rendere possibile l'impostazione. Gli MLM occupavano uno spazio torbido in cui la presenza di un prodotto fisico poteva mascherare la logica finanziaria sottostante. In assenza di un divieto chiaro, le aziende potevano sostenere di utilizzare semplicemente un modello di marketing di rete e che le perdite erano la conseguenza dello sforzo individuale piuttosto che di un design strutturale. Vemma, secondo la FTC, sfruttava quell'ambiguità. Avvolgeva un modello di ordini ricorrenti in una retorica ispiratrice, facendo sentire l'ingresso a basso rischio e il successo abbastanza vicino da toccare.
I flussi di denaro, come sarebbero stati descritti in successivi contenziosi, non erano il punto finale di un'impresa consumistica fiorente, ma l'inizio di un motore di churn. I nuovi partecipanti pagavano, acquistavano prodotti e venivano incoraggiati a duplicare il comportamento. In un sistema di distribuzione sano, le entrate aumentano perché più clienti vogliono i beni. Nel sistema di Vemma, la domanda più importante era se nuovi reclutati continuassero ad arrivare. Quella distinzione è il cuore forense del caso. Se il flusso di denaro dipende principalmente dall'iscrizione, allora l'azienda non sta principalmente vendendo al mondo esterno; sta consumando i propri partecipanti.
La messaggistica interna e pubblica dell'azienda affilava quella tensione. Vemma si concentrava fortemente sull'idea di una "Rivoluzione dei Giovani", una frase che catturava la sua autoimmagine: gioventù come energia, gioventù come legittimità, gioventù come prova che il modello era moderno e scalabile. Ma una rivoluzione ha bisogno di numeri, e i numeri hanno bisogno di conversione. Man mano che le iscrizioni aumentavano, la promessa diventava più difficile da separare dal meccanismo. Ciò che sembrava un'opportunità per costruire reddito per gli studenti era, secondo la successiva teoria della FTC, una struttura che dipendeva dagli studenti che pagavano nel sistema.
Quella tensione sarebbe infine diventata visibile non solo nel linguaggio di marketing ma anche in documenti legali e atti in aula. L'azione di enforcement della FTC avrebbe successivamente costretto l'azienda a una domanda che ogni MLM pesantemente orientato al reclutamento affronta alla fine: quanto del denaro proviene da veri clienti e quanto da partecipanti che vengono attratti nel sistema perché il sistema stesso deve continuare a crescere? Una volta che quella domanda viene posta in un forum legale, la storia cambia. I piani di incentivazione diventano prove. I documenti di iscrizione diventano prove. L'entusiasmo pubblico diventa qualcosa che i regolatori possono misurare rispetto a ricevute, qualifiche di rango e il modello di entrate interne.
La fase successiva non riguardava come fosse stata formata l'azienda; riguardava come quella storia fosse stata venduta. E una volta che la proposta si spostò dal linguaggio aziendale ai dormitori, alle palestre e ai feed dei social media, la scala della promessa iniziò a contare più della bottiglia in mano.