Quando Washington Mutual divenne un simbolo della cultura ipotecaria sconsiderata, aveva già trascorso più di un secolo cercando di apparire come l'opposto: un istituto di credito conservatore di Seattle, un nome noto con filiali nei supermercati e nei centri commerciali, il tipo di banca che suggeriva affidabilità semplicemente esistendo alla luce del giorno. Quella immagine era importante. Negli anni 2000, mentre il mercato immobiliare statunitense si trasformava in un sogno febbrile nazionale, WaMu non era un prestatore ombra che operava da un magazzino in un parco uffici nel deserto. Era una società pubblica con un logo famoso, una grande base di depositi e un CEO, Kerry Killinger, che si presentava come un modernizzatore piuttosto che come un giocatore d'azzardo.
La biografia di Killinger è centrale per comprendere il clima morale dell'istituzione. Aveva la postura di un banchiere convenzionale e l'ambizione di un convertito al mercato. Secondo documenti pubblici e resoconti contemporanei, era salito attraverso la gestione bancaria nell'epoca in cui la deregolamentazione prometteva scala, cross-selling e valore per gli azionisti. In WaMu presiedeva a una strategia che allontanava l'azienda dalle sue origini di risparmio e la portava in un territorio molto più pericoloso: una macchina ipotecaria che trattava il volume come prova di competenza. Quel cambiamento non iniziò con un annuncio esplicito che la qualità non sarebbe più contata. Iniziò con un insieme di compensi, confronti e permessi silenziosi.
Le condizioni strutturali erano insolitamente favorevoli all'abuso. I tassi d'interesse bassi aiutarono ad accendere il rifinanziamento e gli acquisti di case. La cartolarizzazione consentì agli originatori di vendere prestiti rapidamente, spostando il rischio dai bilanci. Le agenzie di rating benedissero i prodotti strutturati che assumevano che i prezzi delle case continuassero a salire. In quel contesto, un prestatore poteva apparire prudente mentre abbassava silenziosamente gli standard, perché il mercato stesso premiava la velocità e la crescita. La frode, o almeno il prestito cattivo istituzionalizzato, viveva nel divario tra ciò che la banca diceva di fare e ciò che il sistema di incentivi rendeva inevitabile.
Nel caso di WaMu, la linea fu superata non in un singolo momento teatrale ma in mille piccole decisioni. Un ufficio filiale in California poteva spingere mutui a tasso variabile con opzione perché la filiale misurava il successo in base alle chiusure, non alla sopravvivenza. Un manager poteva sapere che il reddito di un mutuatario era stato documentato in modo approssimativo, o per nulla, e comunque approvare il fascicolo perché il prestito era progettato per essere venduto. La cultura interna della banca, secondo successivi contenziosi e resoconti, premiava gli originatori per la quantità. Questo è il primo meccanismo di un'istituzione fraudolenta: converte il rischio morale in busta paga.
Uno dei più chiari indizi documentali è la crescita della banca nel prestito immobiliare, soprattutto attraverso la sua linea di prodotti Option ARM. Questi prestiti non erano intrinsecamente fraudolenti, ma erano straordinariamente sensibili alla capacità del mutuatario e all'apprezzamento futuro dei prezzi delle case. Offrivano ai mutuatari pagamenti introduttivi bassi, spesso con la possibilità di ammortamento negativo, e offrivano ai prestatori un modo per registrare volume mentre differivano il riconoscimento del rischio. Il fatto sorprendente non è solo che WaMu li vendesse; è quanto aggressivamente li scalasse, anche mentre i segnali di avvertimento si moltiplicavano.
All'interno della banca, l'atmosfera non era di confessione aperta ma di normalizzazione. Quando una cattiva sottoscrizione diventa routine, i dipendenti smettono di chiedersi se un fascicolo sia solido e iniziano a chiedersi se possa essere venduto. Quella sottile trasformazione è il germe dello schema. Dipende dalla carta. Dipende dai fogli di calcolo. Dipende da mille firme che creano l'illusione della diligenza. E dipende da una convinzione della leadership che il mercato perdonerà quasi tutto purché i numeri trimestrali continuino a muoversi nella giusta direzione.
Le prime vittime non erano estranei creduloni in qualche contea lontana. Erano mutuatari attratti da pagamenti mensili bassi, investitori che acquistavano titoli garantiti da ipoteca e, infine, azionisti che scambiavano guadagni accelerati per forza del marchio. La menzogna fondante era semplice: che una banca potesse crescere rapidamente nell'angolo più rischioso del prestito e rimanere, nel profondo, conservatrice. Quella menzogna fu operazionalizzata attraverso piani di compenso, quote filiali e un'impronta nazionale espansiva che faceva sembrare la cattiva condotta un'efficienza.
In una delle prime scene concrete dell'epoca, una filiale di WaMu poteva essere occupata fin dall'apertura, con funzionari dei prestiti che smistavano domande, calcolatrici che cliccavano, stampanti che sputavano pile di divulgazioni e clienti che uscivano con la sensazione di essere stati aiutati a diventare proprietari di una casa. La verità sensoriale del luogo era ordinaria. La frode, se questa è la parola giusta per la cultura, era invisibile alla luce del giorno. Nessuna sirena. Nessuna porta chiusa a chiave. Solo una banca che aveva imparato a monetizzare l'ottimismo.
Un'altra scena si svolge nell'ufficio posteriore dove i fascicoli venivano esaminati. La pressione ambientale non era drammatica; era amministrativa. Un manager controlla una pila di domande, vede un fascicolo debole e sa che il ritardo è il nemico dell'obiettivo di vendita. In un'istituzione sana, quel momento scatenerebbe un controllo. Qui, spesso scatenava una scorciatoia. È così che la macchina iniziò: con una cultura che trattava la cautela come inefficienza e premiava coloro che muovevano la carta più rapidamente.
Ciò che rese l'impostazione così pericolosa fu che inizialmente nulla sembrava furto. I prestiti erano documentati, le firme erano raccolte, il traffico della filiale era reale e i profitti potevano essere registrati. I primi soldi della banca fluivano attraverso i canali che in seguito divennero la sua rovina, e quando gli esterni compresero la scala del problema, la macchina aveva già imparato a funzionare.
La fase successiva non era solo crescita. Era persuasione su larga scala, e una volta che la proposta sfuggì alle filiali, l'intera banca avrebbe dovuto dipendere dalla fede.