Nei primi anni 2000, Wells Fargo si presentava come qualcosa di quasi antiquato: la banca fidata delle diligenze, con loghi rossi e un’underwriting attenta. La sua immagine pubblica era costruita su riserbo e disciplina, un gigante bancario regionale che sembrava promettere l'opposto del caos associato agli eccessi di Wall Street. Dietro quel marchio, secondo le successive scoperte normative e i documenti giudiziari, un messaggio diverso veniva assorbito nelle filiali e negli uffici distrettuali della vasta rete al dettaglio dell'azienda: ogni dipendente era tenuto a vendere, vendere incrociato e vendere di nuovo. L'identità pubblica dell'istituzione era la prudenza. La sua logica operativa interna, come avrebbero descritto in seguito gli investigatori, era il ritmo.
Quella tensione non iniziò come una singola decisione criminale a una scrivania. Cresceva in un ambiente aziendale in cui le metriche di performance erano diventate linguaggio morale. La divisione retail della banca premiava i dipendenti per l'apertura di prodotti, il raggiungimento di quote e l'accumulo di ciò che la direzione considerava prova di relazioni “profonde” con i clienti. In un sistema più sano, il cross-selling può essere legittimo: un cliente con un conto corrente potrebbe aver bisogno anche di un conto di risparmio, di una carta di credito o del pagamento delle bollette online. Ma man mano che gli obiettivi aumentavano e le valutazioni si indurivano, la distinzione tra servire un cliente e fabbricare una statistica cominciava a sfumare. La condizione strutturale che rese possibile la frode non era tanto una legge mancante quanto un eccesso di fiducia nei controlli interni: l'assunzione che una banca ammirata per la disciplina si sarebbe controllata da sola.
La pressione non era astratta. Era incorporata nei ritmi quotidiani della vita in filiale, nelle schede di valutazione, nelle recensioni dei manager e nel linguaggio della vendita “basata sui bisogni” che rendeva la pratica apparentemente centrata sul cliente anche quando non lo era. I sistemi interni della banca traducevano ogni interazione con il cliente in numeri, e quei numeri in promozioni, bonus e paura. In questo ambiente, la filiale retail non era solo un luogo dove venivano aperti conti. Era un sito di misurazione, dove i dipendenti venivano giudicati in base a quanti prodotti riuscivano ad attaccare a ogni nucleo familiare. Più grande diventava l'istituzione, più quelle misurazioni contavano, e più era facile per la direzione scambiare il movimento per salute.
Carrie Tolstedt, che ha diretto la divisione banking comunitario dal 2007 al 2016, è diventata l'esecutivo più associato a quel sistema di pressione. I registri pubblici e le successive inchieste giornalistiche mostrano che supervisionava l'apparato delle filiali retail dove il problema dei conti falsi si era metastatizzato. John Stumpf, l'amministratore delegato che è salito attraverso le fila della banca ed è diventato il suo volto pubblico, aveva costruito una reputazione su una banca conservatrice e alti rendimenti. Sotto la sua guida, la cultura delle vendite non era un effetto collaterale accidentale; era una filosofia di gestione. Le schede di valutazione della banca trasformavano le interazioni con i clienti in dati di performance, e i dati di performance in una cultura di conformità per numeri.
Il germe dello schema appare, in retrospettiva, essere stato il primo momento in cui un dipendente ha appreso che aprire un conto senza permesso poteva comunque aiutarlo a sopravvivere al mese. Una volta che un associato di filiale scoprì che una carta di credito o un conto deposito non autorizzato poteva tenere un manager lontano, la linea era stata superata. L'atto stesso era piccolo: una casella da spuntare, un'entrata nel sistema, un secondo conto a nome di un cliente. Ma la struttura degli incentivi attorno ad esso era grande e implacabile. I dipendenti delle filiali, secondo i regolatori e le successive cause legali, affrontavano un'aritmetica quotidiana di quote che non potevano sempre essere soddisfatte onestamente. Quello era il peccato originale: l'istituzione faceva sentire la disonestà come un adattamento al posto di lavoro.
Il primo capitale per lo schema non era denaro nel senso convenzionale, ma tolleranza. Non era necessario un magazzino di contante per iniziare. Ciò che il sistema richiedeva era il permesso di distogliere lo sguardo. Piccole abusi potevano essere liquidati come comportamenti isolati, specialmente in una grande banca dove milioni di transazioni passano attraverso tubi invisibili ogni giorno. Un manager di filiale che vedeva aumentare il numero dei conti potrebbe non porre troppe domande. Un leader distrettuale potrebbe celebrare i numeri. Un dirigente regionale potrebbe indicare una “cultura delle vendite” di successo e dire che il modello stava funzionando. In questo senso, la frode non è cresciuta inizialmente in segreto, ma alla luce del sole, sotto la copertura di metriche che potevano essere lette come prova di eccellenza.
Il primo segno era il cliente ordinario il cui nome era già presente in un database. Il modello di filiale di Wells Fargo rendeva questo facile. Una volta che un nucleo familiare aveva un prodotto, l'istituzione poteva incoraggiarne un altro. Se il cliente non acconsentiva, il dipendente poteva comunque, come mostrano le prove successive, a volte creare l'apparenza di consenso attraverso sistemi interni. Questa è una delle caratteristiche più inquietanti del caso: non c'era bisogno di inventare persone fittizie. La frode viveva all'interno di relazioni reali, attaccata a titolari di conti reali che spesso non sapevano che le loro identità erano state riproposte per la misurazione delle performance. Un cliente potrebbe credere che un conto corrente fosse l'unica relazione che avesse con la banca, mentre il sistema interno raccontava una storia diversa.
Un fatto sorprendente emerso dalle successive azioni di enforcement è stata la scala del problema: i regolatori avrebbero infine affermato che circa 3,5 milioni di conti consumer non autorizzati erano stati aperti in un periodo che va dal 2002 al 2016. Quel numero è così grande che può offuscare l'inizio. Non è iniziato come 3,5 milioni. È iniziato come un falso rapporto, poi un altro, poi una filiale che ha deciso che la velocità contava più del consenso. Nel corso degli anni, il conteggio si è espanso da atti isolati a un modello nazionale che si estende su un lungo periodo, un periodo abbastanza lungo perché i segnali di allerta si accumulassero e abbastanza lungo perché la fiducia dell'istituzione si indurisse in routine.
La cronologia è importante perché rivela come una frode di questo tipo sopravvive. Non richiede che tutti sappiano tutto. Richiede che ogni livello dell'organizzazione sappia abbastanza per beneficiare dei risultati senza porre troppe domande sui metodi. Quando la macchina interna era completamente operativa, la menzogna era diventata auto-rinforzante. I dipendenti che raggiungevano obiettivi impossibili venivano premiati; quelli che fallivano venivano schiacciati. I manager hanno imparato a fidarsi del cruscotto più che del cliente. E in filiale dopo filiale, la banca aveva trovato un modo per far sembrare la pressione produttività.
Ciò che rendeva lo schema particolarmente pericoloso era che era incorporato nella vita amministrativa ordinaria. L'apertura di conti, il conteggio dei prodotti e i registri di servizio clienti sono l'infrastruttura noiosa della banca. Se quei registri vengono manipolati, la manipolazione può viaggiare lontano prima che qualcuno se ne accorga. Può influenzare le storie dei conti, le commissioni, i registri di servizio e la stessa comprensione della banca su come dovrebbero funzionare le relazioni con i clienti. È per questo che le eventuali scoperte da parte dell'Ufficio del Comptroller of the Currency, del Consumer Financial Protection Bureau e di altri regolatori non riguardavano semplicemente comportamenti scorretti. Riguardavano la corruzione dei dati che l'istituzione utilizzava per descrivere se stessa.
I numeri, una volta che sono emersi, hanno anche portato uno shock morale. Milioni di conti non autorizzati non sono il risultato di pochi dipendenti isolati in alcune filiali. Implicano un sistema abbastanza robusto da resistere attraverso luoghi, supervisori e anni. Implicano opportunità mancate in punti in cui la cattiva condotta avrebbe potuto essere catturata: nelle revisioni delle filiali, nei modelli di reclamo, nelle attività di chiusura dei conti, nella discrepanza tra il comportamento del cliente e i registri interni. Implicano anche una banca che ha creduto nella propria storia per troppo tempo. La reputazione di Wells Fargo per disciplina potrebbe aver reso più difficile immaginare che la disciplina stessa fosse stata armata.
Quando lo scandalo è diventato una crisi pubblica, la struttura di base della storia era già visibile nei registri: un'istituzione gigante, un obiettivo di vendita implacabile, una cultura che trattava i numeri come prova di virtù, e una rete di filiali dove prodotti non autorizzati potevano essere aperti a nome di clienti reali. I soldi hanno cominciato a fluire non perché i clienti volevano improvvisamente più prodotti, ma perché l'istituzione aveva costruito un sistema in cui il falso successo era più facile da contare rispetto al servizio reale. Ciò che è successo dopo è stato una questione di persuasione — e scala.