Ina Drew

Ina Drew hatte eine der mächtigsten internen Positionen bei JPMorgan inne und schien lange Zeit genau das zu verkörpern, was eine große Bank von ihrer senioren Risiko-Führung erwartete: Diskretion, Kompetenz und die Aura einer Person, die Bilanzen als ihre Muttersprache verstand. Deshalb ist ihre zentrale Rolle in der London Whale-Geschichte so wichtig. Sie war keine Traderin, die auf einen Windfall aus war; sie war die Führungskraft über der Einheit, die dafür zuständig war, das Risiko zu kontrollieren. Ihr Versagen war daher nicht nur aufsichtsrechtlicher Natur. Es war kulturell bedingt.

Drews Biografie im öffentlichen Register wird von institutionellem Vertrauen geprägt. Sie stieg in den Reihen von JPMorgan auf und wurde zur Leiterin des Chief Investment Office, einer Einheit, die dafür gedacht war, die strukturellen Exposures des Unternehmens zu verwalten. Diese Rolle gab ihr Autorität über einen weiten und technisch komplexen Teil der Bank. Sie platzierte sie auch an der Schnittstelle von interner Politik und Risikobewertung, wo Führungskräfte entscheiden müssen, ob eine Position eine Absicherung wert ist oder ein Exposure, das reduziert werden sollte. Im Fall des London Whale wurde ihre Aufsicht zu einem Brennpunkt, weil die Größe und Persistenz des Portfolios darauf hindeuteten, dass die üblichen Kontrollen nicht wie angekündigt funktioniert hatten.

Psychologisch repräsentiert Drew einen vertrauten Typus in der Finanzwelt: die Führungskraft, die sowohl vertraut als auch abgeschottet ist. Menschen wie sie haben oft Erfolg, indem sie die Sprache der Institution meistern und Ruhe in Umgebungen ausstrahlen, die Panik bestrafen. Das kann eine Stärke sein, aber es kann auch blinde Flecken schaffen. Wenn die Einheit unter ihrer Aufsicht Gewinne erzielte oder schien, das Unternehmen in volatilen Zeiten zu schützen, wäre es für Kollegen leicht gewesen, ihr den Vorteil des Zweifels zu gewähren. Die Gefahr besteht darin, dass reputationales Kapital zu einem Ersatz für Überprüfung wird.

Ihr öffentliches Schicksal war schnell. Sie trat zurück, nachdem die Verluste öffentlich wurden, und ihr Name wurde mit einem der sichtbarsten Managementfehler der Nachkrisenära verbunden. Das ist ein Teil der Traurigkeit des Falls: Die Frau an der Spitze der Einheit war keine Karikatur der Gier. Sie war eine erfahrene Verwalterin in einem System, das Autorität mit Sichtbarkeit und Sichtbarkeit mit Kontrolle verwechselt. Als sich herausstellte, dass das Portfolio größer und gefährlicher war als angegeben, war das Versagen nicht nur operativ. Es war ein Versagen der Vorstellungskraft darüber, was interne Sicherheiten beweisen können und was nicht.

Drews Vermächtnis ist also nicht das einer Schurkin in einem Kriminaldrama. Es ist das einer hochqualifizierten Führungskraft, deren Ruf sie nicht vor den Konsequenzen einer Risikostruktur schützen konnte, die über ihren erklärten Zweck hinausgeglitten war. Im Fall des London Whale steht sie für die unangenehme Wahrheit, dass Management sowohl erfahren als auch überheblich, sowohl gewissenhaft als auch unvollständig sein kann. Das Problem der Bank war nicht, dass niemand die Verantwortung trug. Es war, dass die Verantwortlichen glaubten, die Struktur könnte einen Handel absorbieren, der bereits begonnen hatte, sie zu überschreiten.