In den späten 1980er Jahren war Enron noch ein ausreichend konventionelles Wesen, um für eine Versorgungsunternehmen-Geschichte gehalten zu werden, anstatt für eine warnende Erzählung. Es entstand aus der Logik von Fusionen und deregulierten Ambitionen, nicht aus dem ersten Moment des Betrugs. Der Aufstieg des Unternehmens war an eine Ära gebunden, in der die Märkte für Erdgas sich öffneten, Energieträder an Ansehen gewannen und die Wall Street begann, nicht das langweilige Geschäft des Molekültransports, sondern das glamourösere Geschäft des Annahmetransports zu belohnen. Dieser Wandel war entscheidend. Sobald ein Unternehmen sich weniger als Pipeline-Betreiber und mehr als Marktgestalter präsentieren konnte, konnte das Management einen Aufschlag für Geschwindigkeit, Komplexität und vermeintlich überlegene Einsichten verlangen.
Kenneth Lay, der Vorsitzende von Enron, verkörperte das polierte öffentliche Gesicht dieser Transformation. Laut Unternehmensgeschichten und Beweismitteln aus dem Prozess war er ein Machtbroker aus Houston mit tiefen politischen Verbindungen und einem Talent für Überzeugung. Er sah nicht aus wie ein Dieb. Er sah aus wie ein bürgerlicher Patriarch, die Art von Führungskraft, die Schleifen durchschneiden, Kampagnen finanzieren und mühelos über Deregulierung sprechen konnte, als wäre es eine moralische Sache. Das war in den 1990er Jahren von Bedeutung, als Vertrauen in Geschäftsabschlüsse oft als Beweis für Raffinesse angesehen wurde. Lay verstand die soziale Grammatik des Vertrauens. Er verstand auch, dass der Markt Optimismus selten bestrafte, bis die Zahlen nicht mehr mitspielten.
Jeffrey Skilling brachte die härtere Kante. Vor Enron hatte er in der Unternehmensberatung gearbeitet und half, die intellektuelle Maschinerie des Handelsgeschäfts des Unternehmens zu entwickeln. Öffentlich verkörperte er das Lieblingsarchetyp des Unternehmensführers dieser Ära: den brillanten Nonkonformisten, der sagte, die alten Regeln seien für Dinosaurier. Im Privaten, wie spätere Berichte und Zeugenaussagen nahelegten, half er, eine Kultur zu schaffen, in der internes Skeptizismus nicht als Klugheit, sondern als Schwäche behandelt wurde. Das Organigramm des Unternehmens wurde zu einer Hierarchie des Drucks. Diejenigen, die Einnahmen erscheinen lassen konnten, wurden befördert; diejenigen, die fragten, wie sie existierten, lernten, still zu bleiben.
Die Öffnung wurde durch eine strukturelle Bedingung ermöglicht, die größer war als jeder einzelne Mann: Das Rechnungslegungs- und Marktumfeld der Zeit erlaubte eine große Diskretion bei komplexen Verträgen, Derivatebewertungen und Off-Balance-Sheet-Vereinbarungen. Zweckgesellschaften wurden nicht von Enron erfunden, aber das Unternehmen nutzte sie mit einer Skalierung und Aggressivität, die aufzeigte, wie schwach die Schutzvorrichtungen waren. Die zentrale Idee war einfach und korrosiv: Wenn Schulden und Verluste aus dem Blickfeld gerückt werden konnten, dann konnten die ausgewiesenen Gewinne lange genug sauber bleiben, um Prämien, Aktienzuteilungen und neue Geschäfte weiterhin fließen zu lassen.
Andrew Fastow trat in diese Welt nicht als Cartoon-Bösewicht, sondern als Finanzprofi mit ungewöhnlicher Autorität ein. Als Chief Financial Officer saß er an dem Punkt, an dem operativer Druck auf Rechnungslegungsmöglichkeiten traf. Er war, laut späteren Gerichtsakten und Aussagen im Kongress, zentral für die Architektur, die das Verstecken von Verlusten in eine wiederholbare Geschäftsfunktion verwandelte. Die Bedeutung von Fastow lag nicht nur darin, dass er half, Geräte zu entwerfen, die Enrons Verbindlichkeiten verschleierten. Es war, dass er dies aus dem Kernbereich der Finanzfunktion des Unternehmens tat, wo die Grenze zwischen Risikomanagement und Fiktionserzeugung bereits zu verschwimmen begonnen hatte.
Eine entscheidende Schwelle wurde überschritten, als das Unternehmen die Mark-to-Market-Rechnungslegung für langfristige Verträge akzeptierte. Nach dieser Methode konnten Einnahmen basierend auf prognostizierten zukünftigen Gewinnen zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses anerkannt werden. In einem stabilen Markt kann das informativ sein. In einem spekulativen wird es zu einer Maschine, die Optimismus vorbelastet. Wenn die Annahmen ausreichend aggressiv waren und die Modelle geheim genug, konnte das Unternehmen heute Gewinne buchen aus Bargeld, das es noch nicht verdient hatte und möglicherweise nie eintreiben würde. Die Rechnungslegung wurde weniger zu einem Protokoll der Realität als zu einer Prognose, die von den Personen verfasst wurde, die am meisten daran interessiert waren, geglaubt zu werden.
Das erste Geld kam nicht mit dem Drama eines Banküberfalls. Es kam als Gebühren, Margen und Börsenapplaus. Enrons Aufstieg wurde durch das modernste Instrument von allen finanziert: Vertrauen. Analysten bewunderten die Komplexität des Unternehmens. Führungskräfte wurden für Innovation gefeiert. Innerhalb des Unternehmens wurde der Druck, weiterhin Wachstum zu berichten, zu seiner eigenen Schwerkraft. Sobald dieser Druck existierte, benötigte das Schema nicht mehr eine einzige ursprüngliche Sünde. Es benötigte nur das nächste Quartal.
Die Atmosphäre in Houston war daher sowohl unternehmerisch als auch brüchig. Auf der einen Seite stand der Ruf des Unternehmens als Modell der Modernität des Energiemarktes. Auf der anderen Seite stand eine Finanzkultur, in der Risiko gelobt wurde, wenn es Gewinne produzierte, und ignoriert wurde, wenn es Exposition erzeugte. Dieses Ungleichgewicht schuf eine gefährliche Nachgiebigkeit. Die Mitarbeiter lernten, dass die wichtige Frage nicht war, ob eine Transaktion wirtschaftlich sinnvoll war, sondern ob sie so gestaltet werden konnte, dass sie im aktuellen Berichtszeitraum profitabel aussah.
Was das Setup so tödlich machte, war, dass es für Außenstehende noch nicht offensichtlich kriminell war. Die Öffentlichkeit sah Expansion, Innovation und einen Aktienkurs, der schien, die Geschichte zu validieren. Die Aufsichtsbehörden sahen ein komplexes öffentliches Unternehmen, das innerhalb der formalen Offenlegungsregeln operierte. Die Prüfer sahen Papier. Die Investoren sahen Blue-Chip-Vertrauen. Der früheste Vorteil des Betrugs war, dass er aus der Ferne wie Kompetenz aussah.
Als die ersten synthetischen Gewinne verbucht wurden und die ersten versteckten Verluste woanders hin verschoben wurden, hatte das Apparate bereits ein Eigenleben angenommen. Das Schema war operationell, das Unternehmen wurde weiterhin gefeiert, und das erste Geld floss ein. Was als Nächstes kam, war nicht die Erfindung der Lüge, sondern der Aufbau eines Arguments, das stark genug war, um die Menschen darin zu halten.