Als Washington Mutual zum Symbol einer rücksichtslosen Hypothekenkultur wurde, hatte es bereits über ein Jahrhundert damit verbracht, das Gegenteil zu verkörpern: eine seriöse Sparkasse aus Seattle, ein bekannter Name mit Filialen in Lebensmittelgeschäften und Einkaufszentren, die Art von Bank, die allein durch ihre Existenz im Tageslicht Zuverlässigkeit suggerierte. Dieses Image war von Bedeutung. In den 2000er Jahren, als der US-Housing-Markt zu einem nationalen Fiebertraum anschwoll, war WaMu kein Schattenkreditgeber, der aus einem Lagerhaus in einem Wüstenbüropark operierte. Es war ein börsennotiertes Unternehmen mit einem berühmten Logo, einer großen Einlagenbasis und einem CEO, Kerry Killinger, der sich als Modernisierer und nicht als Spieler präsentierte.
Killingers Biografie ist zentral für das Verständnis des moralischen Klimas der Institution. Er hatte die Haltung eines konventionellen Bankers und die Ambition eines Marktkonvertiten. Laut öffentlichen Unterlagen und zeitgenössischen Berichten stieg er in der Bankenverwaltung in einer Ära auf, in der die Deregulierung Skaleneffekte, Cross-Selling und Aktionärswert versprach. Bei WaMu leitete er eine Strategie, die das Unternehmen von seinen Sparkassen-Ursprüngen weg und in ein weitaus gefährlicheres Terrain führte: eine Hypothekenmaschine, die Volumen als Beweis für Kompetenz behandelte. Dieser Wandel begann nicht mit einer expliziten Ankündigung, dass Qualität nicht mehr zählen würde. Er begann mit einer Reihe von Vergütungen, Vergleichen und stillen Genehmigungen.
Die strukturellen Bedingungen waren ungewöhnlich günstig für Missbrauch. Niedrige Zinssätze halfen, Refinanzierungen und Hauskäufe anzukurbeln. Die Verbriefung ermöglichte es den Kreditgebern, Kredite schnell zu verkaufen und Risiken von der Bilanz zu nehmen. Ratingagenturen segneten strukturierte Produkte ab, die davon ausgingen, dass die Immobilienpreise weiter steigen würden. In diesem Umfeld konnte ein Kreditgeber prudent erscheinen, während er heimlich die Standards senkte, weil der Markt selbst Geschwindigkeit und Wachstum belohnte. Der Betrug, oder mindestens das institutionalisierten schlechte Kreditvergabe, lebte in der Lücke zwischen dem, was die Bank sagte, dass sie tat, und dem, was das Anreizsystem unvermeidlich machte.
Im Fall von WaMu wurde die Grenze nicht in einem einzigen dramatischen Moment überschritten, sondern in tausend kleinen Entscheidungen. Eine Filiale in Kalifornien konnte optionale, anpassbare Hypotheken fördern, weil der Erfolg der Filiale an Abschlüssen und nicht an Überlebensfähigkeit gemessen wurde. Ein Manager konnte wissen, dass das Einkommen eines Kreditnehmers nur vage dokumentiert oder gar nicht dokumentiert war, und dennoch die Akte genehmigen, weil der Kredit zum Verkauf bestimmt war. Die interne Kultur der Bank, so die späteren Klagen und Berichte, belohnte die Kreditgeber für Quantität. Das ist der erste Mechanismus einer betrügerischen Institution: Sie wandelt moralisches Risiko in Gehalt um.
Einer der klarsten dokumentarischen Hinweise ist das Wachstum der Bank im Bereich der Wohnungsfinanzierung, insbesondere durch ihre Produktlinie der Option ARM. Diese Kredite waren nicht von Natur aus betrügerisch, aber sie waren außergewöhnlich empfindlich gegenüber der Zahlungsfähigkeit der Kreditnehmer und der zukünftigen Wertsteigerung von Immobilien. Sie boten Kreditnehmern niedrige Einführungskosten, oft mit der Möglichkeit einer negativen Amortisation, und sie boten Kreditgebern eine Möglichkeit, Volumen zu buchen, während sie die Risikoeinschätzung aufschoben. Die überraschende Tatsache ist nicht nur, dass WaMu sie verkaufte; es ist, wie aggressiv sie skaliert wurden, selbst als die Warnzeichen sich häuften.
Innerhalb der Bank war die Atmosphäre nicht von offener Beichte, sondern von Normalisierung geprägt. Wenn schlechte Kreditvergabe zur Routine wird, hören die Mitarbeiter auf zu fragen, ob eine Akte solide ist, und beginnen zu fragen, ob sie verkauft werden kann. Diese subtile Transformation ist der Keim des Plans. Sie hängt von Papier ab. Sie hängt von Tabellenkalkulationen ab. Sie hängt von tausend Unterschriften ab, die die Illusion von Sorgfalt erzeugen. Und sie hängt von einem Führungsverständnis ab, dass der Markt fast alles verzeihen wird, solange die Quartalszahlen in die richtige Richtung zeigen.
Die ersten Opfer waren keine leichtgläubigen Fremden in einem fernen Landkreis. Es waren Kreditnehmer, die durch niedrige monatliche Zahlungen angelockt wurden, Investoren, die hypothekenbesicherte Wertpapiere kauften, und letztendlich Aktionäre, die beschleunigte Gewinne für die Stärke der Marke hielten. Die Gründungs-Lüge war einfach: dass eine Bank schnell im risikoreichsten Bereich der Kreditvergabe wachsen und im Kern konservativ bleiben könnte. Diese Lüge wurde durch Vergütungspläne, Filialquoten und eine weitreichende nationale Präsenz operationalisiert, die Fehlverhalten wie Effizienz erscheinen ließ.
In einer der frühesten konkreten Szenen der Ära konnte eine WaMu-Filiale von der Eröffnungsglocke an beschäftigt sein, mit Kreditberatern, die Anträge hin und her schickten, Taschenrechner, die klickten, Drucker, die Stapel von Offenlegungen ausspuckten, und Kunden, die mit dem Gefühl gingen, dass ihnen beim Erwerb von Wohneigentum geholfen wurde. Die sinnliche Wahrheit des Ortes war gewöhnlich. Der Betrug, wenn das das richtige Wort für die Kultur ist, war im Tageslicht unsichtbar. Keine Sirenen. Keine verschlossenen Türen. Nur eine Bank, die gelernt hatte, Optimismus zu monetarisieren.
Eine weitere Szene spielt sich im Backoffice ab, wo Akten überprüft wurden. Der ambientale Druck war nicht dramatisch; er war administrativ. Ein Manager überprüft einen Stapel von Anträgen, sieht eine schwache Akte und weiß, dass Verzögerung der Feind des Verkaufsziels ist. In einer gesunden Institution würde dieser Moment eine Überprüfung auslösen. Hier löste er oft eine Abkürzung aus. So begann die Maschine: mit einer Kultur, die Vorsicht als Ineffizienz behandelte und diejenigen belohnte, die am schnellsten Papier bewegten.
Was das Setup so gefährlich machte, war, dass anfangs nichts wie Diebstahl aussah. Die Kredite waren dokumentiert, die Unterschriften wurden gesammelt, der Filialverkehr war real, und die Gewinne konnten gebucht werden. Das erste Geld der Bank floss durch genau die Kanäle, die später zu ihrem Untergang führten, und als Außenstehende das Ausmaß des Problems erkannten, hatte die Maschine bereits gelernt, wie man läuft.
Die nächste Phase war nicht nur Wachstum. Es war Überzeugung im großen Maßstab, und sobald das Angebot die Filialen verließ, musste die gesamte Bank auf Glauben angewiesen sein.