In den ersten Jahren der 2000er Jahre präsentierte sich Wells Fargo als etwas fast Altmodisches: die vertrauenswürdige Bank von Postkutschen, roten Logos und sorgfältiger Kreditvergabe. Ihr öffentliches Image basierte auf Zurückhaltung und Disziplin, einem regionalen Bankgiganten, der das Gegenteil des Chaos versprach, das mit den Exzessen der Wall Street verbunden war. Hinter dieser Markenidentität, so zeigen spätere regulatorische Erkenntnisse und Gerichtsakten, wurde in den Filialen und Bezirksbüros des weitreichenden Einzelhandelsnetzes des Unternehmens eine andere Botschaft vermittelt: Jeder Mitarbeiter sollte verkaufen, Cross-Selling betreiben und erneut verkaufen. Die öffentliche Identität der Institution war Vorsicht. Ihre interne Betriebslogik, wie Ermittler später beschreiben würden, war Tempo.
Diese Spannung begann nicht als eine einzelne kriminelle Entscheidung an einem Schreibtisch. Sie entstand aus einem Unternehmensumfeld, in dem Leistungskennzahlen zur moralischen Sprache geworden waren. Die Einzelhandelsabteilung der Bank belohnte Mitarbeiter für das Öffnen von Produkten, das Erfüllen von Quoten und das Ansammeln von dem, was das Management als Beweis für „tiefe“ Kundenbeziehungen betrachtete. In einem gesünderen System kann Cross-Selling legitim sein: Ein Girokonto-Kunde könnte auch ein Sparkonto, eine Kreditkarte oder Online-Rechnungszahlung benötigen. Doch als die Ziele stiegen und die Bewertungen strenger wurden, begann die Unterscheidung zwischen der Bedienung eines Kunden und der Herstellung einer Statistik zu verschwimmen. Die strukturelle Bedingung, die den Betrug möglich machte, war nicht das Fehlen eines Gesetzes, sondern ein Übermaß an Vertrauen in interne Kontrollen — die Annahme, dass eine Bank, die für Disziplin bewundert wird, sich selbst überwachen würde.
Der Druck war nicht abstrakt. Er war in die täglichen Rhythmen des Filiallebens eingebaut, in Punktesysteme, Managerbewertungen und die Sprache des „bedarfsorientierten“ Verkaufs, die die Praxis kundenorientiert erscheinen ließ, auch wenn sie es nicht war. Die eigenen internen Systeme der Bank übersetzten jede Kundeninteraktion in Zahlen, und diese Zahlen in Beförderungen, Boni und Angst. In diesem Umfeld war die Einzelhandelsfiliale nicht nur ein Ort, an dem Konten eröffnet wurden. Sie war ein Ort der Messung, an dem Mitarbeiter danach beurteilt wurden, wie viele Produkte sie an jeden Haushalt anhängen konnten. Je größer die Institution wurde, desto mehr zählten diese Messungen, und desto einfacher war es für das Management, Bewegung mit Gesundheit zu verwechseln.
Carrie Tolstedt, die die Gemeinschaftsbanking-Abteilung von 2007 bis 2016 leitete, wurde zur Führungskraft, die am engsten mit diesem Drucksystem verbunden war. Öffentliche Aufzeichnungen und spätere investigative Berichterstattung zeigen, dass sie das Einzelhandelsfilialapparat überwachte, in dem das Problem der gefälschten Konten metastasierte. John Stumpf, der Geschäftsführer, der durch die Reihen der Bank aufstieg und ihr öffentliches Gesicht wurde, hatte sich einen Ruf für konservatives Banking und hohe Renditen erarbeitet. Unter seiner Führung war die Verkaufskultur kein zufälliger Nebeneffekt; sie war eine Managementphilosophie. Die eigenen Punktesysteme der Bank verwandelten Kundeninteraktionen in Leistungsdaten, und Leistungsdaten in eine Kultur der Compliance-by-Numbers.
Der Keim des Plans scheint rückblickend der erste Moment gewesen zu sein, in dem ein Mitarbeiter lernte, dass das Öffnen eines Kontos ohne Genehmigung ihnen dennoch helfen konnte, den Monat zu überstehen. Sobald ein Filialmitarbeiter entdeckte, dass eine unautorisierte Kreditkarte oder ein Einlagenkonto einen Manager von ihrem Rücken fernhalten konnte, war die Grenze überschritten. Der Akt selbst war klein — ein Häkchen, ein Systemeintrag, ein zweites Konto im Namen eines Kunden. Aber die Anreizstruktur darum herum war groß und unerbittlich. Filialmitarbeiter sahen sich laut Regulierungsbehörden und späteren Klagen täglich einer Arithmetik von Quoten gegenüber, die nicht immer ehrlich erfüllt werden konnten. Das war die ursprüngliche Sünde: Die Institution ließ Unehrlichkeit wie eine Anpassung an den Arbeitsplatz erscheinen.
Das früheste Kapital für den Plan war nicht Geld im herkömmlichen Sinne, sondern Toleranz. Es war kein Lagerhaus mit Bargeld nötig, um zu beginnen. Was das System erforderte, war die Erlaubnis, wegzuschauen. Kleine Missbräuche konnten als isoliertes Fehlverhalten abgetan werden, insbesondere in einer riesigen Bank, in der täglich Millionen von Transaktionen durch unsichtbare Rohre fließen. Ein Filialleiter, der einen Anstieg der Kontenzahlen sah, stellte möglicherweise nicht zu viele Fragen. Ein Bezirksleiter könnte die Zahlen feiern. Ein regionaler Geschäftsführer könnte auf eine erfolgreiche „Verkaufskultur“ hinweisen und sagen, das Modell funktioniere. In diesem Sinne wuchs der Betrug nicht zuerst im Verborgenen, sondern offen, unter dem Deckmantel von Kennzahlen, die als Beweis für Exzellenz gelesen werden konnten.
Das erste Ziel war der gewöhnliche Kunde, dessen Name bereits in einer Datenbank stand. Das Filialmodell von Wells Fargo machte dies einfach. Sobald ein Haushalt ein Produkt hatte, konnte die Institution ein weiteres anregen. Wenn der Kunde nicht zustimmte, konnte der Mitarbeiter, wie spätere Beweise zeigten, manchmal den Anschein einer Zustimmung durch interne Systeme erwecken. Das ist eines der beunruhigendsten Merkmale des Falls: Es war nicht nötig, fiktive Personen zu erfinden. Der Betrug lebte innerhalb realer Beziehungen, angehängt an echte Kontoinhaber, die oft nicht wussten, dass ihre Identitäten für Leistungsbewertungen umfunktioniert worden waren. Ein Kunde könnte glauben, ein Girokonto sei die einzige Beziehung, die er zur Bank hatte, während das interne System eine andere Geschichte erzählte.
Eine überraschende Tatsache aus späteren Durchsetzungsmaßnahmen war das schiere Ausmaß des Problems: Regulierungsbehörden würden schließlich sagen, dass über einen Zeitraum von 2002 bis 2016 etwa 3,5 Millionen unautorisierte Verbraucherkonten eröffnet wurden. Diese Zahl ist so groß, dass sie den Anfang verschleiern kann. Es begann nicht mit 3,5 Millionen. Es begann mit einem falschen Bericht, dann einem weiteren, dann einer Filiale, die entschied, dass Geschwindigkeit wichtiger war als Zustimmung. Über Jahre hinweg erweiterte sich die Bilanz von isolierten Handlungen zu einem landesweiten Muster, das sich über einen langen Zeitraum erstreckte, einen Zeitraum, der lang genug war, um Warnzeichen zu sammeln und lang genug, damit das Vertrauen der Institution sich in Routine verhärtete.
Die Chronologie ist wichtig, weil sie zeigt, wie ein Betrug dieser Art überlebt. Es erfordert nicht, dass jeder alles weiß. Es erfordert, dass jede Ebene der Organisation gerade genug weiß, um von den Ergebnissen zu profitieren, ohne zu viele Fragen zur Methode zu stellen. Als die interne Maschine vollständig operativ war, hatte sich die Lüge selbstverstärkend entwickelt. Mitarbeiter, die unerreichbare Ziele erreichten, wurden belohnt; diejenigen, die scheiterten, wurden gedrängt. Manager lernten, dem Dashboard mehr zu vertrauen als dem Kunden. Und in Filiale um Filiale hatte die Bank einen Weg gefunden, Druck wie Produktivität aussehen zu lassen.
Was den Plan besonders gefährlich machte, war, dass er in das gewöhnliche administrative Leben eingebettet war. Kontoeröffnungen, Produktzahlen und Kundenserviceaufzeichnungen sind die langweilige Infrastruktur des Bankwesens. Wenn diese Aufzeichnungen manipuliert werden, kann die Manipulation weit reisen, bevor jemand es bemerkt. Sie kann Kontohistorien, Gebühren, Serviceaufzeichnungen und das eigene Verständnis der Bank darüber, wie Beziehungen zu Kunden funktionieren sollen, beeinflussen. Deshalb waren die späteren Erkenntnisse des Office of the Comptroller of the Currency, des Consumer Financial Protection Bureau und anderer Regulierungsbehörden nicht einfach nur über Fehlverhalten. Sie betrafen die Korruption der Daten, die die Institution verwendete, um sich selbst zu beschreiben.
Die Zahlen, sobald sie ins Blickfeld rückten, trugen auch einen moralischen Schock. Millionen von unautorisierten Konten sind nicht das Ergebnis einiger isolierter Mitarbeiter in wenigen Filialen. Sie implizieren ein System, das robust genug ist, um über Standorte, Vorgesetzte und Jahre hinweg zu bestehen. Sie implizieren verpasste Gelegenheiten an Punkten, an denen das Fehlverhalten hätte erkannt werden können — in Filialüberprüfungen, in Beschwerdemustern, in Aktivitäten zur Kontoschließung, im Missverhältnis zwischen Kundenverhalten und internen Aufzeichnungen. Sie implizieren auch eine Bank, die zu lange an ihrer eigenen Geschichte glaubte. Wells Fargos Ruf für Disziplin könnte es schwieriger gemacht haben, sich vorzustellen, dass die Disziplin selbst zur Waffe gemacht worden war.
Als der Skandal zu einer öffentlichen Krise wurde, war die grundlegende Struktur der Geschichte bereits in den Aufzeichnungen sichtbar: eine riesige Institution, ein unerbittliches Verkaufsziel, eine Kultur, die Zahlen als Beweis für Tugend behandelte, und ein Filialnetz, in dem unautorisierte Produkte im Namen echter Kunden eröffnet werden konnten. Das Geld begann zu fließen, nicht weil die Kunden plötzlich mehr Produkte wollten, sondern weil die Institution ein System aufgebaut hatte, in dem falscher Erfolg leichter zu zählen war als echte Dienstleistungen. Was als Nächstes geschah, war eine Frage der Überzeugung — und des Maßstabs.